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施工企業多元化發展之管控

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【摘要】:
近年來,中國施工企業的發展逐步步入了快車道,大型、超大型施工企業集團紛紛涌現。施工企業高速發展的原因,一方面是高速成長的經濟使得中國成為了世界上最大、發展最快的建筑市場之一;另一個方面的重要原因是中國的施工企業紛紛走上了多元化道路,集團發展步入新的平臺。目前國內建筑施工企業發展到一定規模后,走多元化道路的的比例很高。  “多元化為什么”  施工企業多元化動因淺析  企業的發展是一個永恒的主題。企業

  近年來,中國施工企業的發展逐步步入了快車道,大型、超大型施工企業集團紛紛涌現。施工企業高速發展的原因,一方面是高速成長的經濟使得中國成為了世界上最大、發展最快的建筑市場之一;另一個方面的重要原因是中國的施工企業紛紛走上了多元化道路,集團發展步入新的平臺。目前國內建筑施工企業發展到一定規模后,走多元化道路的的比例很高。

  “多元化為什么”

  施工企業多元化動因淺析

  企業的發展是一個永恒的主題。企業如何發展,如何在發展中增強競爭力,如何減少失敗的可能性,歷來是最核心的戰略問題。一般來說,企業選擇的發展途徑有兩種:一是專業化發展,一是多元化發展。管理大師杜拉克認為,專業化、多元化都只是戰略一種,沒有好壞之分。世界上有多元化經營成功的企業GE,也有專業化經營的成功典范如Intel.但對于施工企業而言,多元化則具有其內在的必然性,具有多種動因。

  多元化可有效降低企業發展受行業周期性波動的影響。建筑施工行業的特點決定了其具有很強的周期性,發展受宏觀經濟影響較大。這種行業性質是建筑施工行業的根本屬性之一,依靠一般的管理手段難以化解,也構成了施工企業發展中面臨的最大挑戰。從這個意義上說,施工企業通過多元化,形成一個產業組合,各產業的發展周期不同,則可以在很大程度上解決施工企業所面臨的先天性的大周期、深波動的問題。但需要特別注意,不是任何產業組合都可以克服經濟周期問題。如建筑施工和房地產的二元化發展,就不能解決這個問題,甚至在某種程度上會加劇波動的影響。

  多元化發展能夠進一步提升各產業間的協同及資源的共享。多元化可以充分利用施工企業的經營資源,提高資產、技術和管理體系的利用率,進而提高集團整體的運營效率。集團內部各種資源的整合共享不是自動實現的,需要通過構建橫向戰略來保障。

  橫向戰略的要旨在于打通各業務層面的藩蘺,使集團層面的共享要素在業務層順暢自如的流動,確保業務層面在集團沃土的滋潤下茁壯成長,同時通過協同機制使得業務層實現海陸空多兵種立體化協同作戰,以應對商業領域大規模作戰時代的來臨。沒有明晰的橫向戰略,企業難以頂住始終存在著的使單個業務單元業績最大化而損害公司業績的強大壓力,尤其是那些有分散決策傳統的企業。

  多元化有利于施工企業實現盈利能力的根本提升。一個不爭的事實是,面對競爭日趨激烈的市場, 不少施工集團正面臨量增利不增,甚至是量增利減的尷尬局面。如何擺脫低盈利困境?多元化是一個可能的選擇。通過多元化可以從兩個方面來提高施工企業的盈利能力。首先,新進入的產業一般毛利水平較高,可以直接提升企業整體盈利水平;其次,新增加的盈利,為施工企業提升在建筑施工行業領域的技術能力、產品能力和服務能力,逐步構建企業在主業上的核心競爭力,進而增強企業的在施工業務上長期盈利能力創造戰略性的基礎。

  多元化有利于企業適應市場發展的需要,為客戶提供整合的服務。目前的建筑施工市場有一個重要趨勢是業主要求施工企業提供從規劃、設計到勘查、采購、施工、裝修在內的一條龍整合服務。因此,未來滿足客戶的需要,施工企業有必要在恰當的時機在基于產業鏈延伸的多元化上進行積極探索,逐步打造、整合、集成相關服務,提升企業整體服務能力和服務水平,成為建筑施工領域的整合供應商或一級供應商,滿足市場需求。

  多元化發展有利于企業更有效的進行風險管控。建筑企業工程項目規模較大,周期較長,投資量巨大,可產生風險的因素數量多且種類繁雜,如合同風險、項目風險、技術風險等不一而足。而且,施工企業所面臨的風險損失相對更為嚴重——不但會造成財產損失,更會影響企業聲譽。這就要求企業具有相當的風險預警機制和風險控制能力。風險管理中一個最樸素的思想是不把雞蛋放在同一個籃子里。因此,有規劃有管控的多元化有助于施工企業從系統上分散風險、控制風險,更有效的進行風險管控。

  施工企業的多元化發展,有著巨大的價值和意義,從上述五個方面我們可以窺見一斑。然而,多元化并不是保證一定能成功。不少在多元化上進行探索的施工企業集團會面臨各種問題,多元化走到最后也沒有能發揮預期的作用。有的施工企業甚至因為多元化,而逐步沒落!究其原因,一是由于企業選擇多元化的時機不合適,或者行業環境和外部政治因素妨礙了企業的多元化戰略,或者企業本身擁有的資源難以支撐多元化的發展;二是企業管理體系的建設沒有跟上,企業沒有一套行之有效的管控多元化的集團管控思想、模式、流程和制度,企業內部資源整合效率低下,反而導致企業因為資源分散而難以快速、高效的發展。

  “如何管控多元化”

  施工企業多元化管控五步法

  多元化是施工企業做大做強的合理戰略選擇之一,但要實現多元化發展的初衷,必須強化集團對于多元化發展的管控。

  構建合理的投資組合及產業組合。施工企業多元化發展的第一關,也是最重要的一關,就是要管好投資組合及產業組合。投資組合是產業組合的試驗、先導和優化的手段。首先,要明確施工企業的多元化多元化的核心目標:是迅速做大規模還是提高企業盈利能力?是規避行業周期,還是提升企業發展平臺?是希望提升建筑施工主業還是希望借此轉型其他產業。基于這個基本的目標,就可確定企業投資組合及產業組合的方向:包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產業務的二元化發展;重在產業整合,提升基于產業鏈的整合服務,提供從策劃、規劃、設計、招標代理、勘察、施工、采購、監理、裝修、建成運營等全過程或某幾個流程價值點整合的階段性服務;重在燙平產業發展周期,實現企業發展轉型的非相關多元化(周期相反)。其次,施工企業的投資組合及產業組合,要注重研究產業間的相互關聯和整合效果。對備選的投資組合/產業組合進行全面梳理,分清優劣利弊,有所為有所不為。再次,充分考慮施工企業目前的資源和能力,構建短期、中期、長期的投資組合及產業組合升級路徑,切忌好大喜功,頭腦發熱式的投資行為。形成一個資源逐步積累,分步投資,穩健發展,提升效率的良性發展之道。例如,浙江廣廈在建筑主業的基礎上,逐步進入了房產、旅游、醫療、教育等產業,每次產業的投資都經過前期的充分研究、認證和醞釀。在具有合適投資機會的時候,則一擊必中。目前各產業運行都保持在較高的效率。

  強化橫向戰略的構筑和實施。橫向戰略就是集團公司總部通過關聯管理實現下屬業務單元之間的協同效應,在集團化的情況下為下屬企業創造作為單體企業永不能達成的競爭優勢,來提升集團公司管控水準。

  施工企業從專業化向多元化的發展,最容易碰到的問題是總部無法進行有效的資源整合,實現設想中的協同效應。導致集團控制力低下,多元化給企業帶來的不是現實的利益,而是實在的成本和風險。橫向戰略的有效實施,能夠升華集團公司管控的境界,實現“控制下屬企業以維護集團化價值”到“創造集團化價值從而更好地控制下屬企業”的飛躍。

  那么如何打造橫向戰略呢,簡而言之可以分為如下七步:一、鑒別一切有形的關聯;二、追蹤公司邊緣的有形的關聯;三、確定可能的無形的關聯;四、確定競爭者關聯;五、評估關聯;六、發展一個協調的橫向戰略,實現和增強最重要的關聯;七、創造確能實行的橫向組織機制。

  構建價值創造型強勢總部。施工企業多元化強調投資組合、產業組合和橫向戰略,實現預期中的整合與協同效應。但集團橫向戰略由誰來構筑,誰來實施呢?——只能是集團總部。因此,能否構建一個價值創造性的強勢總部,是施工企業能否成功實現多元化的基礎。

  多元化發展的施工企業集團總部一定要能通過集團的資源的整合;資金、技術、人才的流動;對子公司良好商務環境及政策支持等方法來創造價值。有了價值創造的基礎,集團總部對于分、子公司的有力管控就有了堅實的利益基礎和紐帶。

  施工企業集團強勢總部應該重點建立如下職能。第一,總部成為戰略規劃中心,通過戰略管控模式,實現集團戰略性業務之間的戰略協同,通過橫向戰略,整合企業的各種資源,實現集團內部的各種資源共享,提高企業集團整體的運作效率;第二,總部成為整個集團業務的金融支持中心,在集團層面形成統一的融資平臺和資金調度平臺,為集團整體的業務運作提供金融及財務支持;第三,使其成為集團的人力資源支持中心,利用集團層面,對關鍵性的管理人才和技術人才進行規劃和培養,執行人才梯隊戰略,為集團的高速發展提供人才支持;第四,使其成為集團的投資決策中心和風險管控中心,形成科學的決策機制和強有力的風險管控機制,使集團企業穩定、健康發展。

  浙江有一家大型民營建筑集團公司,在進軍房地產行業時,沒有建立起一套總部統籌的財務控制機制,導致建筑主業投入不足,對于因此現金流能力大大減弱而不敏感,同時房地產開發的規模沒有得到有效控制,建筑業務所產生的現金流根本不足以支撐地產和抵押貸款業務不斷膨脹的資產和資金需求,形成兩大產業不能較好地銜接,反而互相拖累,長期陷入資金流緊張,總體利潤大幅度下滑。

  強調對于子公司(產業、事業部)高管層人力資源的管理和控制。成功進行多元化發展的建筑施工企業,都非常重視人力資源的管理和控制。特別是對于子公司高管層的選聘、薪酬、績效管理和離任審計是管控的核心。

  施工企業集團多元化發展的關鍵是人才,必須在企業內部打造一個系統、有序、成熟的集團管理人才梯隊,從根本上滿足多元化發展子公司高管層的選聘問題。對于子公司的日常經營,集團可通過明確的管控權責劃分,制定相關的決策規定,對母公司可以進行有效的監控。同時,通過定期的經營分析會,述職等手段,進一步加強對于高管層的監控。江蘇南通四建在母子公司權責分配方面,給予各子公司充分的授權,同時建立了一套溝通和考核機制,通過定期的各種會議、述職活動、表格填報等方法,既培養了子公司領導的綜合管理能力,為公司發展儲備了人才,同時確保子公司經營層的注意力聚焦在完成公司目標上來,確保各產業、各子公司不偏離集團整體發展方向。

  最后,通過薪酬和績效管理體系,進一步強化子公司高管層按照集團戰略的統一部署經營管理,按照集團管控的權責界面謹慎決策,積極溝通,鼓勵創新和價值創造,鼓勵長期價值的實現,杜絕短期行為。并通過嚴格的離任審計和配套措施,進一步加強相關制度的約束性。

  強化風險管控。施工企業的多元化可以在一定程度上化解由于單一施工行業,受宏觀經濟周期波動影響較大的系統風險。但多元化在化解風險的時候,也帶來了新的風險,而且這些風險會更隱蔽,稍有不慎,施工企業會蒙受巨大損失。雞蛋不放在一個籃子里了,必須要把所有的籃子看好。

  不相容職務分離控制。其實質是在組織上對可能會發生錯誤或舞弊而自身可掩蓋的崗位進行分拆,從而形成相互制衡、相互監督的機制。集團企業內部有五種職務應實行分離:授權批準職務與執行業務職務分離;執行業務職務與監督審核職務分離;執行業務職務與會計記錄職務分離;財產保管職務與會計記錄職務分離;執行業務職務與財產保管職務分離。

  授權批準控制。企業管理層只在授權范圍內行使職權和承擔責任,具體業務的經辦人也必須在授權范圍內辦理業務,不得越權。企業應首先建立授權批準體系,包括:授權批準范圍;授權層次;授權責任;授權批準程序。

  會計系統控制。企業建立會計制度,充分發揮會計的監督職能。由于企業的各類經濟信息主要來源于財務會計系統,會計系統對信息的分析是內部控制的重要職能,會計系統數據的真實性和準確性影響著企業的生存和發展。

  預算控制。預算即計劃,預算控制是控制企業經營活動始終圍繞企業的最終目標的一種手段。通過編制計劃、執行和控制計劃以及對計劃考評分析三個環節,在企業經營活動事前、事中和事后不斷地進行控制、調整,及時糾偏,保證企業目標的實現。

  實物財產控制。企業為保護各類資產的安全而采取的保護措施。包括:1)實物財產限制接近,主要有現金、有價證券、各種票據、存貨等;2)實物財產定期盤點,保證賬賬相符、賬實相符;3)實物財產記錄保護,妥善保管好各種文件資料(尤其是會計、存貨等重要資料);4)財產保險,減少損失的風險;5)財產記錄監控,對資產的變動情況進行管理。

  施工行業的集團化和多元化發展已是大勢所趨,外部的競爭環境以及行業的競爭特點,對集團的業務整合和管理提出了更高的要求。因此,多元化是一把雙刃劍,用的好施工企業集團的發展就可以躍上新的臺階;用的不好,就會弄巧成拙,非但不能實現多元化的初衷,還很可能會影響主業的發展。建立并在實踐中逐步完善科學的多元化管控體系,則成為施工企業提升集團管理水平和實施管理創新的最佳手段!

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