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項目管理應遵循的八個原則

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【摘要】:
項目管理是企業管理之基、效益之本,當前,項目管理失衡、創效能力不足等問題普遍存在。從實踐經驗看,項目管理優劣決定了企業效力與可持續發展能力。項目管理優,則企業強大興盛、政通人和;項目管理劣,則企業動力缺失、舉步維艱。加強和優化項目管理,應遵循以下原則:  整合資源,合理投入  規模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。近年來企業業務規模空前巨大,但生產要素嚴重不足,主要表現是:設備不足、人員短缺、

  項目管理是企業管理之基、效益之本,當前,項目管理失衡、創效能力不足等問題普遍存在。從實踐經驗看,項目管理優劣決定了企業效力與可持續發展能力。項目管理優,則企業強大興盛、政通人和;項目管理劣,則企業動力缺失、舉步維艱。加強和優化項目管理,應遵循以下原則:

  整合資源,合理投入

  規模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。近年來企業業務規模空前巨大,但生產要素嚴重不足,主要表現是:設備不足、人員短缺、有經驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何,直接決定著企業生產經營能否保持平穩有序增長態勢。解決這一矛盾的對策就是要科學地整合資源。

  要高度重視工裝設備的投入問題。關鍵設備應自主投入,并盡可能選用性能可靠的品牌產品。通用設備、普通設備應充分利用社會現存資源,控制投入,原則上都應通過租賃社會設備或施工隊伍自帶的方式加以解決,謹防過度投入。設備是提升施工專項能力的重要因素,投入應以形成專業化能力為目標,力求先進適用、相互配套、效能最優、成本最低。

  要有效整合人力資源。人是生產要素中最活躍的因素,把合適的人放在合適的崗位上可以發揮出無可估量的潛能。要眼睛向內,努力盤活存量,充分挖掘內部潛力。同時,要廣借外力,有效整合社會人力資源為我所用。應注重處理好與現場監理、設計的關系,借用其力量對施工進行技術把關和技術指導。

  應優選具備一定管理、技術力量的施工隊伍。嚴管與善待相結合,形成良好的合作關系,我公司總結了五種外包隊伍使用模式:一、南坪隧道模式,純粹使用勞務,用自己的職工當工班長,勞務編入工班,按工效計酬,這種模式適合機械化程度高的施工項目。二、水柏線模式。因投標降價幅度過大,虧損已成定局,通過論證,把工期、價格、質量要求等條件公布出去,公開招標,不僅要求自帶設備,還要求先打保證金,全項目部只有20人,管理一插到底,這種模式適合于有一定規模且施工難度不大,地質單一的橋隧項目。三、遵崇模式,兩個洞口,一個隊伍,設備共同投入,一切開支由我們掌握,工資連效按月發放,工程全部完成后按比例分紅,這種模式適用于項目長素質高,管理能力強的項目。四、內蒙模式,造價不高、單價很低,沒人愿意去干,經過甄選,選了一家實力強的外包隊伍,自行管理,先交保證金,效果也很好,這種模式適用于誠信度高的隊伍。五、現在的通用模式,工序分離、工費承包、限額發料、設備租賃、階段結算。但從原則上講,我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目,決不能搞大包,管理、設備、技術骨干力量都必須是我們自己的,經濟必須由我們控制。以上三個問題解決好,對緩解規模與能力的矛盾,提升我們的施工能力,有重要意義。

  分級管理,優勢互補

  對施工生產,總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理,分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目,形成優勢互補局面。工程公司全力抓在建,項目管理要“實”,真抓實干;集團分公司要“準”,看人用人準,發現問題準,解決問題精確制導,彈無虛發;總公司要“高”,即解決高層次的問題和帶普遍性的問題,解決管理理念問題和重大方案問題,制定方案和措施要高人一籌。一般來說,中小項目、單體工程項目應由工程公司組織管理,特大型項目應由集團公司監控管理,總公司則應對重大特殊項目進行管理把關。總公司、集團公司兩級要明確本級當期應監督管理的重點項目,不要出現該管的項目不管、不該管的項目干預過多的現象。

  從施工管理責任的劃分上,應突出工程公司的主要責任。生產要素集中在工程公司,工程公司應對所有在建項目負責,主要職責應包括:建立健全項目管理責任體系,確保責任明晰,政令暢通,信息反饋及時準確;慎重選擇項目經理、項目總工程師等關鍵崗位的人員,確保相關人員的素質能力與崗位要求相匹配;具體組織落實項目施工和成本方面的預控措施;整合企業內外資源,組織生產要素到位,真正形成生產能力;對項目的質量、安全、工期和效益進行有效監控并真正負責,對問題能夠及時發現、找出癥結、果斷解決,及時消除危機;加強基礎建設,形成橋隧等專項施工能力,提升對重難險項目的攻堅能力,對技術干部分類、強化管理,包括管理人才、技術骨干、專業人員的培養,機具的改良配置及其相應人才的配套,考核獎懲辦法的建立健全等。

  集團公司在施工管理上的主要職責是:完善用人機制,建立專家隊伍,加強工程公司總經理、總工程師,項目經理、項目總工程師隊伍的建設;組織科技攻關,推廣“四新”成果,選購先進、適用的大型關鍵設備;引導、發育工程公司的專項施工能力,有針對性地承攬任務、分配任務、分配干部、購置機具;解決項目施工中的重大問題,指導審核制定重大項目的施工方案,解決重大技術問題,克服現場的重大困難;組織大型項目的施工,組建一次性指揮部對現場進行直接指揮;對各級施工管理責任的履行情況進行考核獎懲等。

  總公司在施工管理上的主要職責是宏觀管理,主要包括:負責國家有關政策法規的傳達貫徹以及與國家有關部委業務工作的溝通協調;建章立制,制定管理標準,規定管理程序;建立健全施工管理的責任體系,明確各級的施工管理責任;對重大特殊項目進行監督管理;處置施工生產中的重大事件等。

  必須強調一點,項目法施工核心是項目長負責制,項目部在施工管理上的責任是各級機關都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題,主要包括:分解目標,分解責任,建立并落實終端責任制,建立高效的組織運行機制;負責過程管理,落實項目管理的各項制度要求,全面實現工期、質量、安全、效益目標;協調外部關系,與業主、監理、設計單位以及當地政府、群眾建立良好的關系等。

  超前謀勢,強化預控

  凡事預則立,不預則廢。施工管理是一門科學,必須強調超前謀勢、方案領先,確保項目高起點開局、理性化運轉。良好的開端是成功的一半。

  高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產線和施工能力的設計與分布,包括便道和電力保障設計,棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規劃,材料供應渠道的安排,長大隧道輔助導坑的優化,橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案,整個管區責任區的劃分等等。在布局上高人一籌,勝算的把握性就較大。集團公司或工程公司機關必須協助項目部把關現場布局。內行看門道、外行看熱鬧。你的管理水平如何?項目一上場布置,內行人一眼就看出來了。

  認真抓好生產要素配置。項目長和項目總工等項目關鍵崗位人員的配置要慎之又慎,要選合適的人辦合適的事,特別是項目長要懂行,要有經濟頭腦,要有強烈的事業心和責任心,要善于與人相處,要廉潔奉公;在隊伍安排上要貫徹專業化原則,盡量選用干過同類工程的隊伍,用熟手會使管理事半功倍;在初期投入上要統籌兼顧,一次到位,克服小農意識,糾正湊合、觀望心態,該投入的堅決及時投入。

  根據項目實際建立完善的責任體系。制訂切合實際的管理獎罰措施,并堅決執行,使項目上事事有人管,人人有事做,始終運行在有序、受控的軌道上。

  自主創新,攻克難關

  加強技術創新,在解決這一系列問題的過程中應該堅持以下原則:

  一是自主創新、原始創新。土建技術很難引進,設計、施工單位一定要樹立創新的意識,我們的創新是一個不斷積累,不斷改進的過程,是一個由量變到質變的過程。

  二是借鑒、模仿。改進就是創新,不要總想發明創造,要在借鑒、模仿的基礎上,邊實踐邊改進,積少成多,推動技術進步。所謂創新,關鍵是要率先模仿。特別是對客運專線技術,要虛心學習國外成熟的技術和工藝,掌握客專試驗段的施工成果,在高起點上創新,少走彎路,不要一切從頭摸索,事倍功半,得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然,又要知其所以然。

  三是從外部借腦。聘請路內外以及國際上的大師級專家指導我們攻克難關。專家不是萬能的,主要提供理論依據,幫助我們把關,具體實施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。

  四是從自身痛苦的經驗中學習,總結教訓,不犯同類已經犯過的技術錯誤。

  五是從實際出發,把施工中的難題作為攻關的課題,先拿出預案,邊實踐邊修正邊分析因果,總結出帶規律性的東西。

  六是加強協調,互相補充。各局集團公司要競合共贏,相互學習,優勢互補,實現全系統技術資源共享。

  抓住主要矛盾,注意矛盾轉化

  事物是由相互作用的各種矛盾影響的,其中存在著處于支配地位、對事物的發展過程起決定作用的主要矛盾。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關鍵作用、關乎成敗、直接影響工期和效益的主要矛盾,重點突破,收到牽一發而動全身的效果。不同的項目有不同的主要矛盾和關鍵問題,如大橋的關鍵是水中墩,隧道的關鍵是洞口段施工,地鐵的關鍵是豎井等等。我們有的項目開工一年有余,旱地橋墩都起來了,但水中墩還沒有動;或者是路基填土都差不多了,但結構物都沒動,這等于項目還沒有開工。

  項目在不同時期的主要矛盾是不同的,必須注意主要矛盾的轉化。如有的項目一上場,主要矛盾是征地拆遷或催要圖紙,那就要集中精力搞征拆或催圖;征拆矛盾、圖紙矛盾解決后,主要矛盾就轉化為主體工程施工。又如在隧道施工中,開始的主要矛盾是順利進洞,進洞后的主要矛盾是掘進,掘進中的主要矛盾是光爆和出碴,再之后的主要矛盾則轉化為二襯。隨著主要矛盾的轉化及時調整工作重心是一條十分重要的原則。

  施工管理有序,安全質量受控

  所謂有序,就是:項目長力能勝任;施工方案科學合理;生產要素匹配適用:責任制尤其是終端責任制落實到位;形成重點突破,閉環優化的態勢。

  所謂受控,包括進度受控、質量受控、安全受控、成本受控、實作受控:日均進度保月進度要求,月均進度超過年計劃要求;結構安全,原材料合格,模具可靠,工藝先進,操作熟練,監管到位,工序質量優良;易發事故點控管嚴密,手段先進方法可靠;分類成本低于總成本,實際成本低于預算成本,責任成本有挖潛空間;崗位責任橫向到邊,縱向到底,人人照著規范做。

  技術入手,經濟結束

  必須確立技術管理在項目管理中的靈魂地位,技術管理決定項目的質量與進度,也決定項目效益。其中,主要是兩個方面,一是優化設計,加強施工單位與設計單位的溝通,工程數量要足額進藍圖;二是樹立“方案決定成本”意識,認真對待施工技術方案預控,把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術方案論證的全過程,通過優化方案減少投入,降低成本,不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。

  預防風險,化解危機

  危機是企業的一種常態,特別是安全質量事故對企業的殺傷力巨大,往往轉瞬之間企業風光不再。因此,必須增強危機意識,始終謹慎小心,建立風險預防和危機管理的機制,確保不發生大的問題。

  首先是要見微知著,對項目上的事態要洞察秋毫,防患于未然。如項目連續幾個月完不成計劃,就說明工期風險迫在眉睫,有釀成信譽危機的可能;又如項目資金緊張,現金流枯竭,就很可能潛伏著巨額虧損的危機;還如在安全質量上發生小問題,就說明在管理上存在漏洞,很可能引發嚴重的安全質量事故,等等。對這些蛛絲馬跡,都要認真對待,看重問題,緊抓不放,徹查原因,采取果斷措施,把隱患消滅于萌芽狀態。

  其次是堅決不犯同類錯誤。要真正從自己和別人的痛苦經驗學習,分析原因,采取有針對性的根本措施,消滅薄弱環節,防止悲劇重演。

  第三是要學會處置危機的方法。萬一發生安全質量事故,要沉著冷靜,立即組織有關專家分析事態,掌握事故真相,判明危機真正的方向,制訂正確的處置方案;調集精銳,奮力搶險,同時要防止忙中出錯,一般來說,發生了大的事故,同類施工先暫時停下來,防止禍不單行;加強與社會各界的溝通,防止媒體炒作,盡可能把事態的影響降低到最低程度。

  第四是在安全質量上要十分謹慎。對易發事故點和工序對處理不良地質及高空作業要有萬全之策,確保不出問題;隊伍的選用要十分慎重,要用誠信度高、有同類工程施工經驗的隊伍。在抓大項目時不要忽視小項目,在抓關鍵問題時不要忽略一般問題。要始終堅持標本兼治的原則,注重從根本上解決問題。

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